Vær fokusert på løsninger og hva som må gjøres for at både leder og medarbeider skal ha nytte av medarbeidersamtalen. Med andre ord: Bruk løsningsfokusert tilnærming.
Ledere og ansatte snakker om betydningen av medarbeidersamtaler, men ikke alle gjennomfører dem med glede eller har særlige forventinger til hvilke gevinster samtalene kan medføre. Mange ledere opplever at medarbeidersamtalen er et ”plikt-løp” de må gjennomføre fordi det er en del av leder-jobben. Noen utsetter samtalen i det lengste fordi de har annet å gjøre.
Ledere kan synes det er ubehagelig å ta fatt i vanskelige og følelsemessige problemer. De frykter for at samtalen enten skal bli en lang klagesang hvor medarbeideren fokuserer på alt som er galt, eller at samtalen bare blir ”koseprat” som ikke går i dybden på de vesentlige temaene.
Bare 50 prosent av alle medarbeidere i norske bedrifter blir innkalt til medarbeidersamtale, mens tilsvarende tall i andre land som Storbritannia og USA er 80 – 90 prosent (1996, Mikkelsen). Finnes det en måte å gjennomføre samtalen på som kan virke stimulerende på begge parter slik at samtalen ikke blir en slitsom affære, samtidig som man kommer videre med temaer av sentral betydning for både leder og medarbeider?
Vi vil her presentere en måte å gjennomføre medarbeidersamtalen på som baserer seg på en løsningsfokusert tilnærmingsmåte (LØFT). Å gjennomføre en medarbeidersamtale etter LØFT-metodikken kan gi lederen energi samtidig som medarbeideren får hjelp til selv å finne løsninger på egne utfordringer.
Et eksempel
Karl er leder for en stor avdeling og står foran årets ”pliktløp,” nemlig medarbeidersamtalene. I løpet av de nærmeste dagene skal han gjennomføre 30 samtaler. Karl vet han er flink til å snakke om de faglige utfordringene, men han synes ikke han er særlig god til de personlige problemstillingene. Han vet ikke hvordan han skal fortelle de ansatte om det han synes ikke fungerer. I tillegg er kan redd for at han skal bli sittende å løse alle medarbeidernes problemer.
En løsningsfokusert samtale
En medarbeidersamtale kan være problemfokusert eller løsningsfokusert! En problemfokusert samtale er en samtale hvor medarbeideren bruker det meste av tiden til å snakke om problemene sine. Ved å fokusere og snakke om problemet, øker ofte problemets betydning. I mange tilfeller kan det faktisk overskygge de løsningsforsøk som gjøres. Det virker ofte demotiverende for lederen å gjennomføre slike samtaler.
En løsningsfokusert samtale bygger på en antakelse om at det finnes en mer direkte og effektiv vei til forbedring og problemløsning enn veien om å finne årsaken til problemet. I stedet for å la medarbeideren se etter hva som er «galt» eller problematisk, leter man etter det som er riktig, nyttig og klokt, – for deretter å vurdere mulighetene for å gjøre mer av dette. Man tenker seg at en tydeliggjøring og bevisstgjøring av medarbeiderens «kloke handlinger» vil øke sannsynligheten for gjentakelse av disse, og at medarbeideren finner sine egne tilfredsstillende løsninger på de utfordringer de står overfor.
Fokusskifte fra leder til medarbeider
Hensikten med medarbeidersamtalen er at den skal være til nytte og hjelp
for både bedriften og medarbeideren. Dette betyr at medarbeideren også
i praksis skal oppleve samtalen som verdifull (1994, Forsth). En måte
å gjøre det på er å ta utgangspunkt i medarbeiderens
referanseramme og arbeide innenfor denne. Det er snakk om å lokke frem
medarbeiderens styrke, ressurser og de sunne egenskaper som skal til for å
lede medarbeideren til det ønskede resultatet. (1998, Berg & Miller).
Denne tankegangen finner vi også i en del nyere lederforskning. Etter som medarbeiderne er blitt mer kunnskapsrike mener forskerne fokuset må flyttes fra leder til medarbeider. Lederen skal i større grad stimulere medarbeideren til å finne egne løsninger. Det handler om å opptre som veileder eller ”coach” for medarbeiderens utvikling slik at medarbeiderne blir selvledete individer. (1992, Sims/Lorenzi) (1994, Bass/Avolio)
Forberedelse
En ide er å bruke de løsningsfokuserte prinsippene som rettesnor
i forberedelse til medarbeidersamtalene. Medarbeideren kan for eksempel få
i oppgave å tenke igjennom følgende spørsmål før
samtalen:
• I hvilke situasjoner opplever du virkelig å komme til din rett
og få brukt dine evner, kvaliteter og ferdigheter?
• Hva kjennetegner disse situasjonene?
• Hva er det som gjør at du virkelig trives i disse situasjonene?
• Hvilke sterke sider og kvaliteter får du tatt i bruk i slike situasjoner?
• Hva gjør din leder og dine kollegaer da?
Lederen forbereder seg på samme måte, ved å tenke igjennom
tilsvarende og andre spørsmål:
• Hva er medarbeiderens særegne kvaliteter og styrker?
• Hva har du lagt merke til at medarbeideren har gjort som har vært
konstruktive bidrag til organisasjonen?
• Hva skulle du ønske at medarbeideren bestrebet seg på å
gjøre mer av?
Fokus på beste erfaring og videre drømmer
Ved bruk av slike spørsmål i medarbeidersamtalen får en tydeliggjort
hvilke arbeidsbetingelser som er tilstede når medarbeideren fungerer på
sitt beste, hvilke talenter og kvaliteter medarbeideren har og hva medarbeideren,
lederen og andre gjør når disse kvalitetene kommer til sin rett.
Man får snakket om drømmer og ønsker for den videre utvikling,
og utvekslet tanker om hvilke endringer man eventuelt trenger å se hos
hverandre og andre.
På baksiden av ethvert problem skjuler det seg en ”skjult drøm!”
Det kan være en forventing som ikke er innfridd eller et håp om
hvordan ting bør være. I samtalen kan lederen hjelpe medarbeideren
til å finne tilbake til denne ”drømmen.” Hva vil være
tegn på at drømmen er oppfylt?
Medarbeidersamtalen
Mange ledere starter medarbeidersamtalen med spørsmålet: ”Hva
skal vi snakke om?” Eller ”Hvilke forventinger har du til denne
samtalen?” Dette kan være et for vidt spørsmål. Et
mer poengtert spørsmål vil være: ”Hva må vi ha
snakket om i denne samtalen for at du skal oppleve at dette har vært nyttig?”
Denne vinkling på spørsmålet vil knytte seg direkte til hva
medarbeideren har behov for å snakke om.
La oss tenke oss at Karl får opplæring i bruken av disse teknikkene
og ønsket å prøve dette i en medarbeidersamtale med Lise,
som han vet har problemer i arbeidsmiljøet.
Karl: Hva må vi ha snakket om i denne samtalen for at du skal oppleve
at det har vært nyttig?
Lise: Jeg tror jeg må ha satt ord på noen av de problemene vi har
i vårt arbeidsmiljø. Uten at de er løst, får vi ikke
noe til.
Karl: Hva vil være tegn på at problemet er løst i arbeidsmiljøet
deres?
Lise: Vel, et tegn ville være at vi samarbeider bedre og har det hyggelig
sammen samtidig som vi arbeider.
Karl: Hva vil være det aller første lille tegnet på at dere
samarbeider bedre?
Lise: Kanskje at vi spør hverandre om hvordan ting går og er flinkere
til å legge til rette for hverandre!
Karl: Andre ting?
Skala-spørsmålet
I løsningsfokusert tilnærming har noen spørsmål vist
seg å være spesielt nyttige mht å sette i gang konstruktive
tankeprosesser. Et effektivt spørsmål som kan brukes i en medarbeidersamtale
er skala-spørsmålet. Medarbeideren blir bedt om å vurdere
en problemstilling på en skala fra 0 til 10. 0 defineres som for dårlig
til å leve med og 10 som ideell løsning, dvs at de involverte opplever
at alle de aktuelle problemene er løst og alle mål nådd (2000,
Johnsrud Langslet)
Karl: På en skala på 0 til 10, hvor 0 står for så dårlig
arbeidsmiljø at du vurderer å slutte og 10 står et godt arbeidsmiljø
hvor alle problemer er løst. Hvor befinner du deg i dag?
Lise: Jeg tror jeg må si 3. Ikke noe mer!
Spørsmålet fra Karl kan virke ganske enkelt, men det er i oppfølgingen
av spørsmålet spenningen ligger.
Karl: Hvorfor sier du 3 og ikke 0?
Lise, overrasket. Hun var egentlig klar for å fortelle om alt hun ikke
synes fungerer, men hun svarer: Vel, det er vel fordi vi faktisk klarer å
gjøre de oppgavene vi skal til tross for at vi ikke får samarbeidet
til å fungere….
Karl: Andre ting?
Lise: Ja, vi klarte å levere fra oss rapporten til tidsfristen forrige
uke, selv om vi kranglet så fillene føk. Vi fikk til og med gode
tilbakemeldinger på det, når jeg tenker meg om.
Karl: Enda flere ting…..
Lise blir utfordret til å tenke igjennom hva det er som fungerer, i stedet
for å fokusere på det som ikke fungerer. Problemet til Lise blir
likevel ivaretatt i de etterfølgende spørsmålene.
Karl spør Lise: Hvor på skalaen må du være for at du
skal oppleve at problemet i arbeidsmiljøet ditt er godt nok løst?
Lise svarer: 7
Karl får Lise til å tegne et bilde av den fremtidige situasjonen,
når problemet er løst, ved å spørre: Hva vil være
tegn på en ”god nok” situasjon? Hva er annerledes da? Hvem
gjør hva forskjellig?
Lise svarer Karl med disse tegnene:
- Da hilser vi på hverandre i gangen
- Prosjektleder Mona har åpen dør og er glad for at noen kommer
på besøk
- Vi kaster oss over oppgavene som blir fordelt og prøver å hjelpe
hverandre med å løse dem
Karl følger opp med følgende spørsmål: Hva gjør
du når du oppdager at situasjonen er god nok?
Lise: Kanskje jeg er i litt bedre humør og litt mer positiv til andres
måte å arbeide på!
Karl: Andre ting?
Lise: Jeg tror jeg tar mer initiativ i forhold til å snakke om de vanskelige
tingene.
Karl: Hva gjør andre når de ser at du gjør dette?
Lise: Kanskje de tar litt mer initiativ også?
Karl: Andre ting?
Lise ser plutselig hva hun kan gjøre for å løse problemet
på avdelingen. I tillegg blir hun mer bevisstgjort på hva hun må
se etter for å vite at arbeidsmiljøet er blitt bedre og når
det er blitt godt nok. Karl gir henne derfor i oppgave til neste samtale å
se etter tegn på ”god nok” situasjon i arbeidsmiljøet.
Skala-tallene
Tall mellom 5 – 7 illustrere at medarbeideren er relativt tilfreds med
situasjonen og sitt eget bidrag til resultatoppnåelse. Et høyt
tall vil være til hjelp for å finne frem til bidrag og kloke grep
medarbeideren har gjort for å oppnå et vellykket resultat. Det er
alltid motiverende både for lederen og medarbeideren når lederen
utforsker hvordan medarbeideren har fått til å nå det høye
tallet, og hva som var løsningsmønsteret! Dette kan gjøres
ved å stille spørsmål til medarbeideren som for eksempel:
Hva gjorde du for å få dette til? Hvordan klarte du det? Hva fortalte
deg at du skulle gå frem slik? Hvordan visste du at det var klokt å
gjøre dette?
Lavere tall på skalaen antyder at vedkommende har problemer som han/hun
ønsker å få løst. I slike situasjoner vil det være
hensiktmessig å finne frem til tegn både leder og medarbeider trenger
å se at skjer, for at de skal oppleve situasjonen som god nok. Også
i forbindelse med disse spørsmålene kan det være lurt å
finne ut når problemet ikke eksisterer. Dette gjøres ved å
stille følgende spørsmål: Når var problemet mindre
eller kanskje helt borte? Hva gjorde at du greide å opptre slik akkurat
da? Hvorfor var det klokt å gjøre det akkurat slik? Hvordan merket
du at det var klokt? Hva var annerledes da? Hvem gjorde hva forskjellig?
Oppfølging
Løsningsfokusert tilnærming til medarbeidersamtalen har som hensikt
å bevisstgjøre medarbeiderne på hva de gjør av kloke
grep, spesielt når problemer oppstår. Det er ikke nødvendig
å kjenne årsaken til problemet for å finne løsninger.
Dette betyr ikke at problemer feies under teppet. Det er imidlertid mer hensiktmessig
å fokusere på hva medarbeideren gjør av kloke grep, fremfor
å fokusere på atferd som ligger til grunn for problemet. I stedet
for å bli fanget i en grop av problemsnakk bruker lederen spørsmålene
for å hjelpe medarbeideren til å finne frem til løsningene
på problemet. Medarbeideren blir stimulert til å gjøre mer
av det som virker. Løsningsfokusert tilnærmingsmåte er mer
motiverende i sin form.
En utfordring for lederen er å få medarbeideren til å gjenta
kloke grep og fortsette å gjøre mer av det som virker. I samtalen
kan leder og medarbeider derfor drøfte hvordan de unngår å
glemme det medarbeideren har gjort som er lurt. De kloke grep som er gjort og
tegn på hva som betegner situasjonen når den er god nok kan skrives
i referat fra møtet. I tillegg kan det være lurt å regelmessig
sette mål og kloke grep opp på dagsorden og oppsummere og evaluere
det en har fått til som ledd i utviklingen av, ikke bare medarbeideren,
men hele organisasjonen.
.
Psykolog, forfatter og bedriftsrådgiver Gro Johnsrud Langslet, Agenda
Utredning & Utvikling
Teolog og bedriftsrådgiver Gry Espedal, Agenda Utredning & Utvikling
Kilde:
G. Johnsrud Langslet: LØFT – Løsningsfokusert tilnærming
til organisasjonsutvikling, ledelsesutvikling og konfliktløsning; Oslo
2000
I. K. Berg & S. D. Miller: Rusbehandling – En løsningsfokusert
tilnærming; Oslo 1992
Bass, B.M og Avolio, B.J.: Improving organizational effectiveness, USA, Sage
Publications, 1994
H.P. Sims & P. Lorenzi: The new Leadership Paradigm; USA 1992
L. R. Forsth: Medarbeidersamtaler; Oslo, 1994
A. Mikkelsen: Medarbeidersamtaler og læring i organisasjoner; Oslo 1996
”Det er bedre å lære ørnen å fly bedre, enn å
lære den å svømme!”
Enkle løsningsfokuserte spørsmål som kan brukes i en medarbeidersamtale:
La f.eks medarbeideren intervjue lederen sin om følgende spørsmål:
• Hvilke av arbeidsoppgavene mine syns du jeg mestrer godt?
• Hva tror du vil bli konsekvensene av at jeg gjør mer av det jeg
er flink til å gjøre?
• Kan du beskrive en konkret situasjon hvor du syns jeg var på mitt
aller beste? Hva kan jeg lære av den situasjonen?
• Hvordan har du inntrykk at jeg bidrar til å skape energi og arbeidsglede
hos mine kollegaer?
• Hva gjør jeg i dag som du vil at jeg skal gjøre mer av,
eller hva gjør jeg i dag som du vil at jeg skal gjøre mindre av?
• Hvilke av mine vaner eller handlinger tror du kan virke negativt på
andre?